by Salomé Saqué

(Wees jong en hou je mond) De nieuwe generatie is het beu om door clichés te worden mishandeld. Eco-angst, geestelijke gezondheidsproblemen, gebrek aan veiligheid... al deze factoren weerhouden jongeren ervan om zich rustig op de toekomst te richten. Geconfronteerd met een belangrijke ecologische en sociale erfenis, is deze generatie banger door de inertie van de 'volwassen' generaties dan door de milieucrisis. Ze zijn op zoek naar manieren om hun wereld mee op te bouwen. Naast haar woede geeft de auteur jongeren een stem en ontmantelt ze de clichés van een decadente jeugd op basis van een diepgaande analyse. Ze nodigt ons uit om met deze generatie te empathiseren en lanceert een generatieoverschrijdende oproep tot actie. Een rijk en tot nadenken stemmend boek dat onze kijk op de wereld verandert.

"(...) Een balans bewaren tussen persoonlijk en professioneel leven. Dit kan op zich ook gezien worden als een politieke daad: de waarde van werk niet langer centraal stellen in ons leven, carrière en salaris niet langer tot absolute prioriteit maken, zijn allemaal tegenstrijdigheden met de productivistische logica die sinds de jaren 1960 heerst".

by Jeremy Rifkin

(Het tijdperk van veerkracht) Het tijdperk van de vooruitgang, het economische verhaal van de afgelopen 150 jaar, heeft ons stevig verankerd in efficiëntie. Gericht op onze eigen Menselijkheid, in een geest van overheersing en almacht, hebben we bezit genomen van onze planeet alsof het ons eigen eigendom was, op zoek naar een beter leven. Door te streven naar efficiëntie en de mythe te cultiveren van een concurrentievoordeel waarmee we kunnen overleven in een concurrerende wereld, hebben we onszelf kwetsbaar gemaakt. Dankzij de nieuwste onderzoeken in de biologie, fysica en neurowetenschappen beginnen we te beseffen hoezeer we verbonden zijn met de natuur. Met een resoluut optimistische kijk stelt de auteur een nieuw verhaal voor dat gebaseerd is op glokalisatie en het delen van gemeengoed om onze overleving te garanderen door ons opnieuw te verbinden met onze omgeving. Hij stelt een wereld van veerkracht voor, gebouwd op diversiteit en redundantie.

" We hebben lang geloofd dat we de natuur konden dwingen zich aan te passen aan onze soort. Nu worden we gedwongen om ons aan te passen aan een onvoorspelbare natuurlijke wereld".

by Siman Sinek

(Het oneindige spel) Bedrijven die zich richten op het winnen op korte termijn en het domineren van hun concurrenten spelen een eindig spel in een oneindig universum, met als gevolg minder vertrouwen, samenwerking en innovatie binnen het team. In een oneindig spel is het doel niet om DE beste te zijn, maar gewoon om elke dag beter te zijn, trouw aan het doel dat ons drijft. Aan de hand van (Amerikaanse) voorbeelden beschrijft de auteur de kenmerken van de leider die kiest voor het oneindige spel: gedreven door een hoger doel, schept hij vertrouwen, put hij inspiratie uit zijn rivalen, handelt hij flexibel. Hij heeft de moed om te leiden. Dit boek nodigt ons uit om na te denken over de betekenis van ons werk, onze leiderschapspraktijken en onze neiging om in onze organisaties het eindspel te spelen.

“So many leaders, even some of the best-intentioned ones, often ask, "how do I get the most out of my people?" This is a flawed question, however. A better question to ask is, "How do I create an environment in which my people can work to their best?"

by Gilles Verrier, Nicolas Bourgeois

Sociologische, economische, sociale en milieufactoren beïnvloeden onze relatie met het werk en de manier waarop het functioneert. Het HR-management in bedrijven moet rekening houden met de behoeften die voortvloeien uit deze veranderingen. Om op deze veranderingen te reageren en het gebrek aan competenties aan te pakken, neemt HR een positie in van strategische en culturele invloed binnen het bedrijf, naast zijn traditionele rol van het opzetten van structuren en processen om human resources op grote schaal te beheren. Op basis van hun ervaringen binnen grote Franse groepen hebben de auteurs de verdienste bepaalde opkomende goede praktijken te formaliseren door middel van 30 recepten (dat zijn er veel, en de essentie van de boodschap gaat een beetje verloren). Gezien de economische, ecologische en sociale uitdagingen die op het spel staan, betreuren we het dat er niet meer prospectie wordt gedaan en paradigmaverschuivingen worden voorgesteld, met name op het gebied van werkvormen, prestatiebeheer, werkorganisatie en inclusie. Laten we hopen dat onze bedrijven in 2030 een lange weg hebben afgelegd op het gebied van human management!

"De menselijke factor ten volle benutten in 2030 betekent afstappen van de universalistische benadering van HR. Deze gaat ervan uit dat er één best practice is die op elk gebied van HR moet worden toegepast, ongeacht het bedrijf en zijn uitdagingen”.

by Sébastien Bohler

(The Human Bug) Instinctief individualistisch en egoïstisch, wordt ons hersenen beheerst door onze primaire behoeften. En deze instincten worden, om onze soort in stand te houden, versterkt door miljoenen jaren evolutie. Omdat we ook begiftigd zijn met een buitengewone intelligentie, hebben we een wereld gevormd die ons gedrag versterkt. We zijn in een vicieuze cirkel terechtgekomen: hoe meer we hebben, hoe meer we willen, waardoor we onze omgeving en onszelf vernietigen. Geconfronteerd met een systemisch probleem, vertrouwt deze enigszins reducerende theorie alleen op de neurowetenschap. Zij ontkent onze diversiteit en vergeet het samenwerkingsaspect, dat essentieel is in onze evolutie. Gezien onze ontaarding kan de auteur alleen maar concluderen dat we op een ramp afstevenen. Ook al stelt hij oplossingen voor via ons bewustzijn en onderwijs, dit alles lijkt een beetje simplistisch en fatalistisch en vergeet de rol van collectieve structuren.

« Nous sommes emportés dans une fuite en avant de surconsommation, de surproduction, de surexploitation, de suralimentation, de surendettement et de surchauffe, parce qu’une partie de notre cerveau nous y pousse de manière automatique, sans que nous ayons actuellement les moyens de le freiner.»

by Jake Knapp & John Zeratsky

(Tijd nemen: focussen op wat belangrijk is) Twee ex-medewerkers van Google delen met ons een methode om de tijd die ons ontglipt weer onder controle te krijgen. Geprogrammeerd voor onmiddellijke bevrediging, zijn we in de val gelopen van een cultuur die hyperactiviteit en afleiding waardeert ten koste van onze echte prioriteiten. Ironisch genoeg, na meer dan 10 jaar van hun leven te hebben gewijd aan de ontwikkeling van nuttige, effectieve en verslavende applicaties, moedigen ze ons aan om het automatisme dat deze applicaties veroorzaken te bestrijden. Dit boek wil, zoals veel Amerikaanse boeken, een eenvoudig handboek zijn met "vooraf geteste" recepten. Het slaagt daarin, want ook al is er niets nieuws onder de zon, het is een doeltreffende en op gezond verstand gebaseerde geheugensteun. Maar verder zet het aan tot een diepe reflectie over onze relatie met de tijd, onze agenda’s terug onder controle te krijgen, de essentiële inzet om onze projecten volledig in het heden te leven.

"Physical activity means sitting, human interaction means screens, food means plastic, and sleep means whenever we can. How did we end up like this?"

by Laetitia Vitaud

(Van arbeid tot werk) De massa-economie heeft massa-arbeid voortgebracht. Veel meer dan een stuk papier dat de werknemer aan zijn werkgever bindt, vormt de arbeidsovereenkomst van de werknemer de basis van ons hele economische en sociale systeem. Een systeem dat sociale stijging mogelijk maakte tijdens de jaren van het industriële tijdperk, tegen de aanvaardbare prijs van een relatie van vervreemding op het werk. Met de transformatie van onze economie zijn we getuige van het einde van de beloften van dit loonsysteem: de diensteneconomie, de digitale technologie en de behoefte aan persoonlijke ontplooiing schudden de traditionele patronen door elkaar en vormen een geweldige kans om een nieuw zin te geven aan ons werk: het herontdekken van een zekere vorm van vakmanschap. De auteur leidt ons tot een diepe reflectie over de vormen van werk van vandaag en morgen en over de onderliggende waarden van onze samenleving.

"Le salariat, c’est-à-dire le fait de louer sa force de travail au temps, indépendamment de la finalité de ce travail et de la valeur qu’il permet de créer, et sans autonomie quant aux moyens de l’effectuer, représentait la conséquence inévitable de l’aliénation du travailleur "

by Frédéric Laloux

Stel je een wereld voor waarin het succes van je bedrijf niet afhangt van de baas, maar van een zelfregulerende structuur, vergelijkbaar met die welke in de natuur wordt waargenomen. Op basis van toegepast onderzoek, geïllustreerd door talrijke voorbeelden uit de praktijk, leidt de auteur ons naar een paradigmaverschuiving: in complexe omgevingen hebben we structuren nodig, geen bazen! Deze paradigmaverschuiving komt tot uiting in zelfsturende managementmodellen en leidt tot een omwenteling in managementpraktijken en in de manier waarop bedrijven functioneren. Bovendien legt de auteur de vinger op de betekenis en de waarden die centraal staan in deze organisaties en die hun evolutie sturen.

"When organizations are built not on implicit mechanisms of fear but on structures and practices that breed trust and responsibility, extraordinary and unexpected things start to happen."

by Yuval Noah Harari

(Sapiens, een korte geschiedenis van de mensheid) Dankzij de kracht van mythen, grootschalige samenwerking en empathie heeft de mens door de cognitieve, agrarische en wetenschappelijke revoluties een ongelooflijk vermogen ontwikkeld om werktuigen en technologieën te creëren. Deze stellen ons in staat onze eigen wereld te creëren, los van onze natuurlijke omgeving. Omdat ons cognitief vermogen sneller is geëvolueerd dan ons biologisch systeem, zijn we niet langer fysiologisch aangepast aan de wereld die we hebben gecreëerd. Op een humoristische en subtiele toon neemt de auteur ons mee door de belangrijkste evoluties van onze evolutie, waarbij hij ons confronteert met de kunstmatige wereld die wij door onze evoluties hebben gecreëerd. Een diepe reflectie over de mensheid, haar successen, haar mislukkingen en haar uitdagingen, een bevraging van menselijke, sociale en milieukwesties.

“our DNA still thinks we are in the savannah.” “Modern business-people and lawyers are, in fact, powerful sorcerers. The principal difference between them and tribal shamans is that modern lawyers tell far stranger tales.”

by Shirzad Chamine

(Positieve intelligentie) Wij cultiveren het geloof dat hard werken nodig is om te slagen en dan gelukkig te zijn. Onze hersenen klampen zich wanhopig vast aan problemen in plaats van kansen. Maar er zijn andere manieren om de prestaties en het welzijn te verbeteren. Dit pad hangt alleen af van hoe we de dingen bekijken. Op basis van onderzoek in de neurowetenschappen, prestatiewetenschappen en gedragspsychologie maakt de auteur ons bewust van onze remmen om ruimte te maken voor andere gebieden van onze hersenen die ons in staat stellen hoogte te winnen, onderscheidingsvermogen te gebruiken en van elk obstakel een overkomelijke uitdaging te maken.

“If you are calmly noticing what isn’t working or what has gone wrong in order to figure out how to move forward, you are discerning. If you are feeling upset, disappointed, anxious, or resentful, you are judging”

by Liz Wiseman, ‎Greg McKeown

(Multipliers: hoe de beste leiders iedereen slimmer maken ?) Sommige mensen inspireren je, terwijl anderen je verlamd doen voelen? In het bedrijfsleven trekken vermenigvuldigers je omhoog, duwen je verder, bouwen teams die duurzaam presteren. Dit onderzoek verkent de kenmerken van multipliers: ze zijn nieuwsgierig, ze benutten talenten, ze dagen uit, ze verkennen, ze duwen je vooruit, ze betrekken teams bij een project, ze creëren een klimaat dat bevorderlijk is voor de ontwikkeling van het project, het bedrijf en de teams, en ze moedigen het proces aan.

« Diminishers are Decision Makers who try to sell their decisions to others. Multipliers are Debate Makers who generate real buy-in.”

by Kate Raworth

(De donut economie) Wij hebben de beginselen van onze economieën gebaseerd op veronderstellingen van universele groei. Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te beseffen dat oneindige groei in een eindige wereld op een gegeven moment tot problemen leidt. We hebben dus een nieuw economisch verhaal nodig dat past tussen de sociale bodem en het milieuplafond. Opnieuw verbinding maken met onze wereld, verbinding maken met elkaar. De auteur roept nieuwe denkpatronen op voor een duurzame economie ... Inspirerend onderzoek dat ons herpositioneert als sociale, onderling afhankelijke en samenwerkende wezens, wezens van toenadering die afhankelijk zijn van de levende wereld.

« Au cœur de l’économie du XXe siècle se trouve le portrait de l’homme économique rationnel, selon lequel nous sommes égoïstes, isolés, des êtres de calcul, dont les goûts sont immuables et qui dominent la nature – et ce portrait a façonné ce que nous sommes devenus. »

by Nicolas Bouzou, Julia De Funes

(De on-menselijke komedie) De organisatiepatronen en waarden van grote ondernemingen passen zich aan om de uitdagingen van een innovatieve dienstenmaatschappij (digitaal en menselijk) aan te pakken en ervoor te zorgen dat iedereen een bijdrage vindt die in overeenstemming is met zijn of haar waarden. Helaas lijken deze bedrijven te worden gedreven door de ideologie van angst, infantilisering, 'gelukszucht' en 'zelfingenomen welwillendheid' en drijven daardoor af van hun primaire missie. Hoewel de auteur zijn analyse van de bedrijfspraktijken onhandig, karikaturaal en sarcastisch uitvoert en geen enkele grond heeft in de realiteit van het veld, heeft hij wel de merite dat hij autonomie en moed rechtstreeks aanpakt als centrale waarden om uit deze doodlopende weg te geraken. De inhoud suggereert een interessante reflectie over het managementmodel en over onze individuele en collectieve verhouding tot het werk en het bedrijf. Het benadrukt de urgentie om het debat over de organisatie van werk en cultuur in bedrijven aan te pakken om het te positioneren als een sleutelkwestie voor organisaties en de samenleving.

« Au fond, est-ce que l’approche des ressources humaines, en pratique, a beaucoup évolué depuis quinze ans ? Certes, pour valoriser la créativité, on invite désormais des professeurs de yoga ou des thérapeutes en tous genres, la « détente » étant visiblement le préalable à tout effort un peu soutenu. Sérieusement, est-ce à la hauteur de l’enjeu ? »

by Mickaël Drouard, Stéphane Pensivy, Yann Bresson

(Adaptief bestuur : Ontketenen van daadkracht in het bedrijfsleven) Organisaties worden wakker, we worden ons bewust van de kracht van collectieve prestaties. Een collectieve betekenis geven, energieën vermenigvuldigen, profiteren van onze onderlinge afhankelijkheid. Inspirerende ideeën, in de praktijk verankerde methoden, een doos met ideeën om uit te putten en met een paar noten humor. Dit boek daagt bepaalde HR-principes, die stevig verankerd zijn in onze overtuigingen, uit om de mens en de relatie centraal te stellen.

« le principal capital de l’entreprise est l’énergie des personnes qui y travaillent »

by Laszlo Bock

(Werk heerst!) HR-praktijken evolueren om mensen en relaties weer centraal te stellen. Door zijn ervaring deelt de auteur met ons zijn human management beleid bij Google, soms door het opschudden van traditionele praktijken die goed ingeburgerd zijn in bedrijven. Geheel in Amerikaanse stijl, een reeks "recepten" voor het ontwikkelen van een cultuur van innovatie en prestaties binnen bedrijven: de actieve betrokkenheid van mensen in het bedrijf in het hart van HR-praktijken (werving, ontwikkeling van vaardigheden), het gebruik van gegevens in HR, nudging, HR-praktijken ten dienste van creativiteit en innovatie. Achteraf gezien zet deze lezing aan tot nadenken over de zeer nauwe relatie tussen bedrijfscultuur en HR-praktijken.

“The most talented and creative people cannot be forced to work.”

by Patrick Lencioni

(De vijf disfuncties van een team: een fabel over leiderschap) Uw teamleden zijn allemaal individueel competent, maar collectief bereikt uw organisatie haar doelstellingen niet? Dit boek resoneert met ons, we herkennen allemaal door deze fabel situaties die we eerder hebben gezien en die we niet hebben kunnen oplossen. Zeer gemakkelijk te lezen in een paar uur, eenvoudig zonder simplistisch te zijn ... Het verhaal verkent de belangrijkste elementen van cohesie en prestaties van een team: vertrouwen, open debat, betrokkenheid bij de uitvoering, collegiale verantwoordelijkheid, bereiken van collectieve teamdoelen.

“It's as simple as this. When people don't unload their opinions and feel like they've been listened to, they won't really get on board.”

by Alexandre Gérard

(De baas die geen chef meer wilde zijn...) Het is mogelijk een bedrijf te leiden door de werknemers een stem te geven. In tegenstelling tot sommige gevestigde overtuigingen in het management, werken mensen graag. Laten we ophouden regels te maken voor de 3% mensen die vals spelen... En laten we vooral de collectieve intelligentie van het bedrijf niet ontnemen. Aan de hand van zijn inspirerende getuigenis als CEO die de cultuur van zijn bedrijf veranderde, onthult de auteur enkele sleutels om werknemers opnieuw centraal te stellen in de beslissingen en activiteiten van het bedrijf.

«Dans l’entreprise libérée, c’est celui qui fait qui sait. C’est donc à chaque équipe qu’il revient de gérer ce qui, dans une entreprise classique, est dicté par la hiérarchie»

by Théo Compernolle

(Hersenkettingen) Wij verwarren hyperconnectie met hyperefficiëntie. De efficiëntie van multitasking is (gelukkig) een mythe, onze hersenen zijn niet gemaakt om voortdurend van het ene element naar het andere te springen. Onze intelligentie heeft een stimulerende en eenduidige omgeving nodig om zich te ontwikkelen. Tegen de achtergrond van onderzoek daagt dit boek ons uit over digitale alomtegenwoordigheid, over onze band met permanente verbinding. Enkele suggesties voor het behoud van werkzones, om te voorkomen dat onze hersenen in een permanente verbindings-/ontkoppelingsmodus staan: « Disconnect to reflect », « Ruthlessly and radically reduce switches », « Disconnect to have a break”.

“to be useful, to develop understanding, insight and knowledge, the information has to be reflected on and stored in our long-term memory by our archiving brain. This is simply impossible to do without disconnecting.”

by José Luis Alvarez and Silviya Svejenova

(Het delen van de uitvoerende macht) In onze culturen wordt rolverdeling zelden gezien als een goede praktijk als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid, omdat we niet weten hoe we een duidelijke lijn moeten trekken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Maar is dit belangrijk als collegialiteit veel effectiever blijkt te zijn? De auteur onderzoekt het (groeiende) fenomeen van duo's aan de top van organisaties. Een beetje moeilijk te lezen, maar interessant onderzoek dat de toegevoegde waarde van dergelijke opstellingen benadrukt en de belangrijkste succesfactoren aanwijst: cognitief delen aan de basis van het plezier van co-creatie, een vertrouwensrelatie gebaseerd op genegenheid, individuele ruimte en gemeenschappelijke ruimten waardoor iedereen zijn eigen vitale ruimte kan vinden.

“Professional duos that have been built on the ground of an existing affective relationship are more likely to establish a strong working bond of mutual respect and collaboration»

by Steven Rogelberg

(de verrassende wetenschap van vergaderingen) Het beheer van vergaderingen lijkt voor veel bedrijven een hardnekkig probleem. Op basis van onderzoek wijst de auteur op het destructieve effect van onze vergaderingen op de prestaties van organisaties. De auteur onderzoekt enkele manieren waarop vergaderingen kunnen worden omgevormd. Er zijn enkele interessante ideeën om te onderzoeken, maar pas op dat je niet in de val van kant-en-klare recepten trapt. Naast de vergadering zelf, geeft het stof tot nadenken over de houding van leiders, de collectieve dynamiek van organisaties en de besluitvormingscentra.

« When planning an event, we think carefully about the details, the flow, the experience, and the approach. The same mindset and process should occur when planning a meeting.»