by Salomé Saqué

La nouvelle génération est fatiguée d’être maltraitée à coup de clichés. L’éco-anxiété, les problèmes de santé mentale, le manque de sécurité, … autant d’éléments qui empêchent les jeunes de se projeter sereinement dans l’avenir. Confrontée à un héritage environnemental et social important, cette génération est plus terrifiée par l’inertie des générations « adultes » que par la crise environnementale. Elle est en recherche d’actions pour coconstruire leur monde. L’autrice, au-delà de la colère, donne la parole aux jeunes et démonte ces clichés d’une jeunesse décadente sur base d’un travail d’analyse fouillé. Elle nous invite à empathiser avec cette génération et lance un appel cross-générationnel pour se souder dans l’action. Une lecture riche et interpellante qui change le regard.

« (…) Préserver un équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Ce qui en soi pourrait aussi être considéré comme un acte politique : ne plus mettre la valeur travail au cœur de notre vie, ne plus faire de la carrière et de la rémunération une priorité absolue sont des remises en question de la logique productiviste qui règne depuis les années 1960 ».

by Jeremy Rifkin

L’ère du progrès, récit économique des 150 dernières années, nous a profondément ancré dans l’efficience. Centrés sur notre Humanité, dans un esprit de domination et de toute-puissance, nous nous sommes emparé de notre planète comme d’une propriété, à la recherche d’une vie meilleure. A coup d’efficience, en cultivant le mythe de l’avantage concurrentiel permettant la survie dans un monde de compétition, nous nous sommes rendus vulnérables. Grâce aux dernières recherches en biologie, physique et neurosciences, nous commençons à prendre conscience de notre interconnexion avec la nature. Avec un regard résolument optimiste, l’auteur nous propose un nouveau récit basé sur la glocalisation et le partage des communs pour assurer notre survie en se reconnectant à notre environnement. Il nous propose un monde privilégiant la résilience, faite de diversité et de redondance

« Longtemps nous avons cru que nous pouvions forcer la nature à d’adapter à notre espèce. Aujourd’hui nous voici contraints, mortifiés, de nous adapter à un monde naturel imprévisible »

by Siman Sinek

(Le jeu infini) Les entreprises qui se concentrent sur la victoire à court terme et la domination de leurs concurrents jouent un jeu fini dans un univers infini, ce qui entraîne une diminution de la confiance, de la coopération et de l'innovation au sein de l'équipe. Dans un jeu infini, l'objectif n'est pas d'être LE meilleur, mais simplement d'être meilleur chaque jour, fidèle à la cause qui nous anime. À l'aide d'exemples (américains), l'auteur décrit les caractéristiques du leader qui choisit le jeu infini : animé par une raison d’être supérieure, il instaure un climat de confiance, s'inspire de ses rivaux, agit avec souplesse. Il a le courage de diriger. Ce livre nous invite à réfléchir au sens de notre travail, à nos pratiques de leadership et à notre tendance à jouer un jeu fini dans nos organisations.

“So many leaders, even some of the best-intentioned ones, often ask, "how do I get the most out of my people?" This is a flawed question, however. A better question to ask is, "How do I create an environment in which my people can work to their best?"

by Gilles Verrier, Nicolas Bourgeois

Les facteurs sociologiques, économiques, sociaux et environnementaux influencent notre relation au travail et son fonctionnement. La gestion humaine en entreprise doit intégrer les besoins issus de ces chamboulements. Pour y répondre et faire face à la pénurie des compétences, les RH adoptent une posture d’influence stratégique et culturelle au sein de l’entreprise, au-delà de leur mission historique de mise en place des structures et processus pour gérer la ressource humaine dans la masse. En se basant sur leurs expériences au sein de grands groupes français, les auteurs ont le mérite de formaliser certaines bonnes pratiques émergentes au travers de 30 recettes (c’est beaucoup, on perd un peu l’essence du message). Au vu des enjeux économiques, environnementaux et sociaux, on regrette qu’il n’y ait pas davantage de travail de prospection et de ruptures de paradigme, notamment sur les formes de travail, la gestion de la performance, l’organisation du travail, l’inclusion. En espérant que nos entreprises auront fait un bon bout de chemin en gestion humaine de l’entreprise d’ici 2030 !

« Capitaliser pleinement sur le facteur humain en 2030 suppose d’avoir abandonné l’approche universaliste des RH. Celle-ci postule qu’il existe une bonne pratique à déployer dans chaque domaine RH, valable quels que soient l’entreprise et ses enjeux. »

by Sébastien Bohler

Instinctivement individualiste et égoïste, notre cerveau est régi par nos besoins primaires. Et ces instincts, pour perpétuer notre espèce, ont tendance à se renforcer au travers des millions d’années d’évolution. Etant également dotés d’une intelligence extraordinaire, nous avons façonné un monde qui renforce nos comportements. Nous sommes entrés dans un cercle infernal : plus nous avons, plus nous voulons, détruisant notre environnement et nous-mêmes. Face à un problème systémique, cette théorie un peu réductrice s’appuie uniquement sur les neurosciences. Elle nie notre diversité et oublie l’aspect collaboratif, essentiel dans notre évolution. Face à notre dégénérescence, l’auteur ne peut donc que conclure que nous courons à notre perte. Même s’il évoque des pistes de solutions au travers de notre conscience et de l’éducation pour modifier nos comportements, tout ceci semble un peu simpliste et fataliste et oublie le rôle des structures collectives. Une réflexion néanmoins interpellante mais à prendre avec précaution.

« Nous sommes emportés dans une fuite en avant de surconsommation, de surproduction, de surexploitation, de suralimentation, de surendettement et de surchauffe, parce qu’une partie de notre cerveau nous y pousse de manière automatique, sans que nous ayons actuellement les moyens de le freiner.»

by Jake Knapp & John Zeratsky

(Prendre le temps : Se concentrer sur ce qui est important) Retrouver la maitrise du temps qui nous échappe ! Programmés pour la gratification instantanée, nous sommes tombés dans des pièges de l’hyperactivité et de la distraction, au détriment de nos vraies priorités. Ironiquement, après avoir dédié plus de 10 ans à développer des applications utiles, efficaces et addictives, les auteurs nous encouragent à combattre les automatismes engendrés par ces applications en mettant des barrières pour diminuer leur accessibilité et se reconnecter avec notre nature humaine. Ce livre, à l’instar de beaucoup de livres américains, se veut être un manuel simple de recettes « pré-testées ». Pari réussi, car même si rien de nouveau sous le soleil, il s’agit d’un rappel à l’ordre efficace et plein de bon sens. Et au-delà, une réflexion profonde par rapport à notre relation au temps, la reprise en main de nos agendas, vivre pleinement nos projets dans le présent.

"Physical activity means sitting, human interaction means screens, food means plastic, and sleep means whenever we can. How did we end up like this?"

by Laetitia Vitaud

L’économie de masse a généré le travail de masse. Bien plus qu’un bout de papier liant le salarié à son employeur, le contrat de travail est à la base de tout notre système économique et social érigé avec l’industrialisation et le Fordisme. Un système qui a permis une ascension sociale durant les belles années de l’ère industrielle, au prix acceptable d’une relation d’aliénation au travail. Avec la mutation de notre économie, nous assistons à la fin de la promesse de ce salariat : l’économie des services, le numérique, le besoin d’accomplissement personnel remettent en cause les schémas traditionnels et représentent une formidable opportunité de donner un sens nouveau à notre travail : redécouvrir une certaine forme d’artisanat, au sens de la maitrise de son ouvrage. L’autrice nous entraine dans une réflexion profonde sur les formes du travail d’aujourd’hui et de demain et sur les valeurs sous-jacentes de notre société.

"Le salariat, c’est-à-dire le fait de louer sa force de travail au temps, indépendamment de la finalité de ce travail et de la valeur qu’il permet de créer, et sans autonomie quant aux moyens de l’effectuer, représentait la conséquence inévitable de l’aliénation du travailleur "

by Frédéric Laloux

Imaginez un monde où le succès de votre entreprise ne repose pas sur le boss, mais plutôt sur une structure auto-régulée, semblable à celles observées dans la nature. Sur base d’un travail de recherche appliquée, illustrée par de nombreux exemples réels, l’auteur nous amène à un changement de paradigme : face à la complexité des environnements, nous avons besoin de structures, pas de chefs ! Ce changement de paradigme se traduit par des modèles de management auto-gérés et entraine un bouleversement des pratiques managériales et des modes de fonctionnement des entreprises. Au-delà, l’auteur met le doigt sur le sens et les valeurs qui sont au cœur de ces organisations et qui guident leurs évolutions.

"When organizations are built not on implicit mechanisms of fear but on structures and practices that breed trust and responsibility, extraordinary and unexpected things start to happen."

by Yuval Noah Harari

(Sapiens, une brève histoire de l’Humanité) Grâce à la puissance des mythes, à la coopération à grande échelle et à l’empathie, l’"Humain" a développé à travers les révolutions cognitives, agraires et scientifiques, une incroyable capacité à concevoir des outils et des technologies lui permettant de créer son propre monde, dissocié de notre environnement. Notre capacité cognitive ayant évoluée plus rapidement que notre système biologique, nous ne sommes plus physiologiquement adaptés au monde que nous avons créé. Sur un ton empli d’humour et tout en finesse, l’auteur nous fait traverser les évolutions majeures de notre évolution, nous confrontant à ce monde artificiel que nous avons créé au travers de nos évolutions. Une réflexion profonde sur l’Humanité, ses réussites, ses échecs et ses défis, une interpellation face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux.

“our DNA still thinks we are in the savannah.” “Modern business-people and lawyers are, in fact, powerful sorcerers. The principal difference between them and tribal shamans is that modern lawyers tell far stranger tales.”

by Shirzad Chamine

(L'intelligence positive) Nous cultivons la croyance de la nécessité d’un travail laborieux pour réussir et être ensuite heureux. Notre cerveau, de manière désespérée, se raccroche aux problèmes plutôt que d’envisager les opportunités. Or, il existe d’autres chemins pour accroitre performance et bien-être. Ce chemin ne dépend que du regard que nous mettons sur les choses. Basé sur des recherches en neurosciences, sciences de la performance et psychologie comportementale, l’auteur nous fait prendre conscience de nos freins pour laisser place à d’autres zones de notre cerveau qui nous permettent de prendre de la hauteur, de faire preuve de discernement et de transformer chaque obstacle en un défi surmontable.

“If you are calmly noticing what isn’t working or what has gone wrong in order to figure out how to move forward, you are discerning. If you are feeling upset, disappointed, anxious, or resentful, you are judging”

by Liz Wiseman, ‎Greg McKeown

(Multiplicateurs : Comment les meilleurs leaders rendent tout le monde plus intelligent ?) Certaines personnes vous inspirent alors que face à d’autres, vous vous sentez paralysé ? En entreprise, les « multipliers » vous tirent vers le haut, vous font aller plus loin, construisent des équipes dont la performance est durable. Ce travail de recherche explore les caractéristiques des « multipliers » : Curieux, ils exploitent les talents, challengent, explorent, vous poussent en avant, engagent les équipes dans un projet, créent le climat propice au développement du projet, de l’entreprise et des équipes, favorisent l’essai.

« Diminishers are Decision Makers who try to sell their decisions to others. Multipliers are Debate Makers who generate real buy-in.”

by Kate Raworth

(L'économie du donut) Nous avons basé les principes de nos économies sur des postulats de croissance universelle. Il ne faut pas être grand clerc pour comprendre qu’une croissance infinie dans un monde fini, cela va forcément grincer à un certain moment. Il nous faut donc un nouveau récit économique qui s’inscrit entre le plancher social et le plafond environnemental.   Se connecter à notre monde, se connecter à l’autre. L’auteur évoque de nouveaux schémas de pensée pour une économie durable … Une recherche inspirante qui nous repositionne comme des êtres sociaux, interdépendants et coopérants, des êtres d’approximation qui dépendent du monde vivant.  

« Au cœur de l’économie du XXe siècle se trouve le portrait de l’homme économique rationnel, selon lequel nous sommes égoïstes, isolés, des êtres de calcul, dont les goûts sont immuables et qui dominent la nature – et ce portrait a façonné ce que nous sommes devenus. »

by Nicolas Bouzou, Julia De Funes

Pour répondre aux enjeux d’une société innovante de services (numériques et humains) et pour que chacun trouve une contribution en ligne avec ses valeurs, les schémas d’organisation et les valeurs des grandes entreprises s’adaptent. Malheureusement, ces entreprises semblent être animées par l'idéologie de la peur, de l'infantilisation, de "bonheurisme" et de bienveillance complaisante et dérivent dès lors de leur mission première. Maladroit, caricatural et sarcastique, avec un manque d’ancrage dans la réalité du terrain, l’auteur a cependant le mérite d’aborder de manière directe l’autonomie et le courage comme valeurs centrales pour sortir de cette impasse. Le fond suggère une réflexion intéressante sur le management et sur notre relation individuelle et collective au travail et à l’entreprise. Il est urgent de relever le débat de l’organisation du travail et de la culture en entreprises pour le positionner en tant qu’enjeu clé des organisations et de la société.

« Au fond, est-ce que l’approche des ressources humaines, en pratique, a beaucoup évolué depuis quinze ans ? Certes, pour valoriser la créativité, on invite désormais des professeurs de yoga ou des thérapeutes en tous genres, la « détente » étant visiblement le préalable à tout effort un peu soutenu. Sérieusement, est-ce à la hauteur de l’enjeu ? »

by Mickaël Drouard, Stéphane Pensivy, Yann Bresson

Les organisations se réveillent, nous prenons conscience de la force de la performance collective. Donner un sens collectif, démultiplier les énergies, capitaliser sur nos interdépendances. Des idées inspirantes, des méthodes ancrées dans la pratique, une boite à idées où aller puiser et avec quelques notes d’humour. Ce livre challenge certains principes RH, solidement ancrés dans nos croyances, pour remettre l’humain et la relation au centre des principes de fonctionnement.

« le principal capital de l’entreprise est l’énergie des personnes qui y travaillent »

by Laszlo Bock

(Règles de travail) Les pratiques RH évoluent pour remettre l’humain et la relation au centre des pratiques. Au travers de son expérience, l’auteur nous partage sa politique de la gestion humaine chez Google, souvent en bousculant les pratiques traditionnelles bien ancrées en entreprise. Très à l’américaine, une série de « recettes » pour développer une culture d’innovation et de performance au sein des entreprises : l’implication active des personnes de l’entreprise au cœur des pratiques RH (recrutement, développement des compétences), l’utilisation des données en RH, le nudging, les pratiques RH au service de la créativité et de l’innovation. Avec un peu de recul, cette lecture suscite la réflexion de la relation très étroite entre culture d’entreprise et pratiques RH.

“The most talented and creative people cannot be forced to work.”

by Patrick Lencioni

(Les cinq dysfonctionnements d'une équipe : Une fable sur le leadership) Les membres de votre équipe sont tous compétents individuellement mais collectivement, votre organisation n’atteint pas ses objectifs? Ce livre raisonne en nous, nous reconnaissons tous au travers de cette fable des situations « déjà vues » que nous ne sommes pas arrivés à démêler. Très facile à lire en quelques heures, simple sans être simpliste … L’histoire explore les éléments clés de cohésion et de performance d’une équipe : la confiance, le débat ouvert, l’engagement dans la mise en œuvre, la responsabilité collégiale, l’atteinte d’objectifs collectifs des équipes.

“It's as simple as this. When people don't unload their opinions and feel like they've been listened to, they won't really get on board.”

by Alexandre Gérard

Gérer son entreprise en donnant la parole aux collaborateurs, c’est possible. Contrairement à des croyances bien ancrées en management, les gens aiment travailler. Arrêtons de construire des règles pour les 3% des gens qui trichent … Et surtout, ne nous privons pas de l’intelligence collective de l’entreprise. Au travers de son témoignage inspirant en tant que CEO ayant transformé la culture de son entreprise, l’auteur nous dévoile quelques clés pour repositionner les collaborateurs au cœur des décisions et des opérations de l’entreprise.

«Dans l’entreprise libérée, «c’est celui qui fait qui sait». C’est donc à chaque équipe qu’il revient de gérer ce qui, dans une entreprise classique, est dicté par la hiérarchie»

by Théo Compernolle

(Notre cerveau enchaîné) Nous mélangeons hyper connexion et hyper efficacité. L’efficacité du multitasking est (mal)heureusement un mythe, notre cerveau n’est pas fait pour sauter constamment d’un élément à un autre. Notre intelligence a besoin d’un environnement propice et mono-focus pour se développer. Sur fond de recherche, ce livre nous interpelle sur l’ubiquité numérique, sur notre lien à la connexion permanente. Quelques suggestions pour se préserver des zones de travail, pour éviter que notre cerveau ne soit en mode de connexion / déconnexion permanente : « Disconnect to reflect », « Ruthlessly and radically reduce switches », « Disconnect to have a break

“to be useful, to develop understanding, insight and knowledge, the information has to be reflected on and stored in our long-term memory by our archiving brain. This is simply impossible to do without disconnecting.”

by José Luis Alvarez and Silviya Svejenova

(Partager le pouvoir exécutif en entreprise) Dans nos cultures, le partage des rôles est rarement considéré comme une bonne pratique en matière de prise de responsabilités, puisqu’on ne sait pas mettre un trait clair sur qui est responsable de quoi. Mais est-ce important à partir du moment où la collégialité s’avère bien plus performante ? L’auteur explore le phénomène (en croissance) des duos au sommet des organisations. Un peu ardue à lire, une recherche intéressante qui met en évidence la plus-value de telles constellations et qui permet de dégager les facteurs clés de succès : le partage cognitif à la base même du plaisir de cocréation, la relation de confiance basée sur l’affection, un espace individuel et des zones communes permettant à chacun de trouver son espace vital.

“Professional duos that have been built on the ground of an existing affective relationship are more likely to establish a strong working bond of mutual respect and collaboration»

by Steven Rogelberg

(La surprenante science des réunions) La gestion des réunions semble être un problème insoluble pour bon nombre d’entreprises. Basé sur un travail de recherche, l’auteur met en évidence l’impact destructeur de nos réunions sur la performance des organisations. L’auteur explore quelques pistes de solutions de comment transformer les réunions. En évitant le piège des « recettes toutes faites », quelques idées intéressantes à explorer. Au-delà de la réunion, cela alimente la réflexion sur la posture de leader, la dynamique collective des organisations, les centres de décision.

« When planning an event, we think carefully about the details, the flow, the experience, and the approach. The same mindset and process should occur when planning a meeting.»